Новый рассвет для специалиста по технологиям

По мере того, как компании стремятся создавать ценность с помощью искусственного интеллекта, генерирующего искусственного интеллекта и других быстро развивающихся технологий, технические специалисты предприятий будут вносить фундаментальные изменения в методы своей работы.

Источник: McKinsey Quarterly 11 сентября 2024 г.

Новая эра технологических изменений выводит специалиста по технологиям на центральную сцену, и на него возлагаются большие надежды. Компании хотят, чтобы их ИТ-директора (CIO), директора по технологиям (CTO) и директора по цифровым технологиям и информации (CDIO) достигли часто недостижимой цели – превратили обещания технологий в реальную ценность. Для достижения этой цели технические специалисты приспосабливаются к тому, чтобы их организации извлекали выгоду из тенденций, меняющих бизнес по всему миру.

Этот момент служит шагом вперед. Что необходимо сейчас, так это ясность в отношении того, где и как технологические лидеры должны сосредоточить свою энергию и наращивать свои возможности. Подробные беседы с десятками членов правления, генеральных директоров, инвесторов и технологических лидеров за последние несколько месяцев, а также всесторонний анализ недавних исследований выявили ряд изменений, которые технологические лидеры могут внести, чтобы удовлетворить требования бизнес-лидеров. Мы распределили их по четырем типам ролей:

.Организатор: лидерство в области цифровых технологий и искусственного интеллекта в ИТ и бизнесе с подотчетностью за ценность Рост, основанный на технологиях, требует гораздо большего, чем просто технологии. Техническим специалистам необходимо перейти от поддержки бизнес-лидеров к формированию того, как их компании создают ценность, руководить бизнес- и техническими командами и брать на себя реальную ответственность за результаты бизнеса.
Builder: создание новых компаний, ориентированных на цифровые технологии и искусственный интеллект, которые приносят доход. Получение доходов, основанных на технологиях, требует перехода от оказания помощи деловым партнерам к созданию новых продуктов и бизнесов, создающих новую ценность. Техническим специалистам необходимо развивать возможности, в том числе в области генеративного ИИ (gen AI), для формирования новых рынков, создания продуктов, ориентированных на клиента, и расширения возможностей цифрового выхода на рынок, основанных на уникальных преимуществах компании.
Protector: защита собственных доходов, от кибербезопасности до отказоустойчивости бизнеса. Масштаб и сложность технологий сделали киберугрозы и угрозы устойчивости более сложными, чем когда-либо. Техническим специалистам необходимо перейти от обеспечения безопасности программного обеспечения и реагирования на нормативные требования к активной борьбе с растущим набором рисков для непрерывности бизнеса.
Оператор: внедрение технологий в основные бизнес-функции. Автоматизация и технологии все чаще предоставляют основные возможности для улучшения обслуживания и других корпоративных функций. В результате технологические лидеры расширяют свои полномочия за пределами ИТ, включая взаимодействие с клиентами, инновации, операции, закупки и стратегию. Цель такого сочетания – устранить разрозненность и ускорить перепрофилирование функций.

Конечно, возьмут ли на себя эти расширенные полномочия технологические лидеры — и когда именно — это будет зависеть от того, как позиционируются их организации с учетом множества факторов, включая наличие талантов, опыт ИТ-директоров, динамику отрасли, техническую зрелость и потенциал создания ценности. Как бы то ни было, стратегия будущего направления технологического лидерства является ключевым элементом масштабирования влияния искусственного интеллекта и технологий для создания реальной ценности.

Организатор

Технологии стали важнейшим фактором создания ценности. Но во многих случаях необходимость быстрых действий приводит к тому, что слишком много внимания уделяется самой технологии и недостаточно всему остальному, что требуется для того, чтобы она работала в организации. Это может привести к множеству проблем, включая серию несогласованных действий пилотов, которые не приносят пользы (“смерть тысячи пилотов”). Получение значительных выгод от искусственного интеллекта и технологий означает интеграцию множества аспектов организации, таких как внедрение, бизнес-стратегия, данные, операционная модель, масштабирование и талант. У организатора есть мандат на все это. Они смотрят на технологии с точки зрения бизнеса и проводят большую часть своего времени, помогая бизнес-лидерам организовать значимые изменения во всей организации.

От предоставления технологий к формированию бизнеса

Технологические лидеры повели свои организации по пути от управления оборудованием до воплощения бизнес-требований и консультирования по технологиям. Многие компании уже расширили роль ИТ-директора, включив в нее полное цифровое и технологическое лидерство, включая такие должности, как CDIO и chief digital and tech officer. Чтобы продвинуться дальше в качестве организатора предприятия, технические специалисты должны коренным образом изменить методы своей работы.

Во-первых, им нужно будет перейти от создания благоприятных возможностей к активному формированию общей стратегии и плана. Они могут сделать это, сотрудничая с бизнес-лидерами, чтобы понять потенциал технологий и расставить приоритеты в возможностях. Технические специалисты имеют исключительные возможности для этого благодаря своему комплексному подходу к организации — результату управления всеми системами и данными своих компаний. Имея четкие полномочия от генерального директора и правления, вполне естественно, что они берут на себя более широкие задачи.

Учитывая эту определяющую роль, технологические лидеры переходят от управления только техническими командами к управлению техническими и бизнес-командами. Они также переходят от мониторинга затрат и графика к совместному достижению результатов P & L. Их собственные стимулы должны быть связаны с ценностью, которую технологии создают для бизнеса. Технологические компании предлагают хорошую модель подотчетности, разделяемую между продуктами и инженерными функциями. Это эффективно подталкивает эти функции к более тесному сотрудничеству и может устранить разрозненность и медленный темп работы, которые являются проблемой для многих устаревших предприятий.

“Мы становимся ИТ-стратегами и задаем направление для организации, например, как использовать искусственный интеллект нового поколения или как развивать продукт”, – говорит Дэвид Педрейра, технический директор Banco Santander Argentina. “Мы определяем, как должны работать продуктовые команды и на чем они должны сосредоточиться, говоря непосредственно о “выходе продукции на рынок” — не как принимающий заказы, а как равный ”.

От технического лидера к сменному лидеру

Ответственность за ценность, достигаемую в масштабе, требует более широкого влияния, чем в прошлом. Чтобы полностью раскрыть потенциал технологий, организатору необходимо привести организацию к успеху в нескольких измерениях, которые помогают добиться эффекта в масштабе.:

Масштабируйте интегрированную бизнес-технологическую операционную модель. На практике это означает серьезное отношение к управлению продуктами, которое является одним из двух основных факторов эффективности бизнеса компании.¹ Управление продуктами – это организационный механизм, который связывает технологии с бизнесом путем управления ресурсами, необходимыми для создания ценности. Хотя многие компании говорят, что они осознали важность управления продуктами, их выполнение часто оказывается недостаточным. Команды по управлению продуктами по-прежнему, как правило, являются скорее исключением, чем правилом, в то время как существующие команды слишком часто сосредотачиваются на гибких церемониях, а не на результатах.
Постоянное повышение квалификации специалистов в области технологий. ИИ нового поколения уже меняет представления лидеров о своих бизнес-подразделениях и о том, как работают технологи. В ходе различных экспериментов искусственный интеллект нового поколения повысил производительность управления продуктами на 40 процентов, сократив время, необходимое для документирования и программирования, вдвое.² Повторное использование кода может увеличить скорость разработки сценариев использования искусственного интеллекта на 30-50 процентов.³Всей организации необходимо постоянно изучать новые технологии для создания продуктов и процессов. Самим технологам необходимо постоянно адаптироваться к инновациям, которые могут изменить способы их вклада в достижение результатов. Им нужно будет научиться изменять жизненный цикл разработки продукта, расширять возможности по проверке кода, ориентироваться в меняющемся ландшафте модели большого языка (LLM) и систематически обеспечивать повторное использование продуктов и кода.
Бесплатные данные для предприятия. ИИ может открыть все виды инноваций, но данные необходимы для превращения потенциала в реальность. Это технический вызов, бизнес-задача и задача управления изменениями. Информационные продукты – это компоненты, которые повторно используются для широкого спектра вариантов использования. Они предоставляют приложения с большим объемом данных на 90 процентов быстрее, чем другие, при 30-процентной более низкой стоимости. По нашему опыту, от пяти до 15 информационных продуктов создают подавляющую потенциальную ценность для бизнеса, поэтому технологическим лидерам следует сосредоточить свою энергию на их создании и совершенствовании. Один CDO в телекоммуникационной компании использовал продукты обработки данных для создания цифрового двойника, который оцифровал всю сеть (например, вышки сотовой связи, антенны, оборудование на основе спецификаций), рабочую силу (например, навыки и графики) и другие соответствующие данные (например, трудовое законодательство). Таким образом, компания смогла лучше соотносить навыки с потребностями в обслуживании, прогнозировать перебои в работе и автоматизировать удаленное обслуживание, что принесло более 1 миллиарда долларов эффекта в рамках более широкой трансформации искусственного интеллекта.
Инвестируйте в масштабируемую архитектуру, ориентируясь на среднесрочную перспективу. Архитектура — это стратегия как для бизнес-лидеров, так и для ИТ-директоров. Технологический стек компании может быть либо альбатросом на шее, либо конкурентным преимуществом. Способность организации создавать, внедрять и поддерживать инновационные технологии настолько хороша, насколько хороша архитектура для их поддержки. Многие невольно обнаружили, насколько важна их архитектура, разрабатывая варианты использования без целостного рассмотрения будущей дорожной карты (например, полагаясь на решения для отдельных каналов в отличие от омниканальных сервисов). Это приводит к снижению скорости изменений и повышению стоимости. Упрощение архитектуры и решение проблемы технического долга (налога, который компания выплачивает вовремя, и ресурсов, необходимых для решения технических проблем) должны быть частью общей бизнес-стратегии. Это требует постоянных решений о компромиссах между быстрым получением прибыли от продаж продукта и избежанием долгосрочных технологических долгов. Масштабирование gen AI для нескольких вариантов использования требует оптимизации архитектуры gen AI (например, использования уровня шлюза LLM для создания безопасного и эффективного интерфейса между пользователями или приложениями и базовыми моделями). Правильное выполнение этого требования ускорит будущие сборки и позволит перепрограммировать предприятие, но замедлит первые несколько вариантов использования, что приведет к быстрому, но меньшему результату P & L. Техническим специалистам также необходимо целенаправленно инвестировать в масштабируемость, такую как стандарты повторного использования, обмен данными, проектирование API и разработка программного обеспечения.

Конструктор

Новый рост будет обусловлен тем, насколько хорошо компании используют программное обеспечение для создания продуктов, которые ценят клиенты. Для этого техническим специалистам необходимо будет переориентировать свои функции с управления технологиями на создание (и улучшение) продуктов. ИИ нового поколения экспоненциально снижают удельные затраты на технологии, особенно на производительность и качество разработки программного обеспечения, а это означает, что написание кода станет ставкой на кон. Это придает большое значение расширению возможностей, выходящих за рамки технологий, для создания продуктов, ориентированных на клиента, и расширения опыта выхода на рынок в области цифровых технологий.

От разработки программного обеспечения к созданию бизнеса

Технологические лидеры находятся на золотой жиле ценности, основанной на данных, цифровых продуктах и технических услугах, которые они контролируют. Компании ожидают, что они что-то сделают с этим богатством. Фактически, примерно 40% руководителей высшего звена и C-suite ожидают увеличения доходов в течение следующих пяти лет за счет создания предприятий, основанных на данных, аналитике и искусственном интеллекте, – больше, чем в любой другой категории компаний, создающих новый бизнес.⁴

Для того, чтобы максимально использовать это, требуется значительное изменение мышления технических специалистов: от создания технологий, поддерживающих бизнес, к созданию продуктов и услуг для рынка. Технические специалисты могут добиться этого, воспользовавшись своим особым пониманием потенциала ряда технологий. Некоторые технические специалисты уже идут впереди.:

Превращение данных и технологий в сервис. В европейской компании по производству материалов генеральный директор и правление обязали CDO (который также играл ведущую роль в техническом отделе) использовать эксклюзивные данные и цифровые возможности компании для создания ценности за пределами основного бизнеса. Компания превратила свой опыт в управлении производственными операциями в платформу “программное обеспечение как услуга”, которая позволяет другим компаниям проводить анализ собственных данных по целому ряду вопросов, включая логистику, прибыльность и ценообразование.
Развитие новых каналов. Фармацевтическая компания запустила бизнес, ориентированный непосредственно на потребителя, чтобы предоставить потребителям лучший комплексный медицинский опыт, включая прямую доставку лекарств. Компания использовала передовые методы анализа данных для понимания потребностей потребителей, персонализации взаимодействия, оптимизации распределения и оказания эффективной поддержки при соблюдении нормативных стандартов. ИТ-директор и их команда сотрудничали с командами из отдела потребительского опыта и доступа к рынку, чтобы создать новые возможности и повысить гибкость и скорость доставки.
Создание платформы на основе опыта. Компания по промышленному тестированию использовала свой собственный опыт для разработки платформы на базе искусственного интеллекта, которую компании могут использовать для проверки своих продуктов на соответствие существующим требованиям и нормативным актам. Команда специалистов по обработке данных и инженеров, работающих с бизнес-экспертами, обработала тысячи страниц нормативных данных и создала для компаний возможность разрабатывать планы соответствия требованиям, которые помогут быстрее выводить продукты на рынок.

Техническим специалистам также следует остерегаться классической ловушки создания технологического продукта или продукта с данными, прежде чем они поймут, что он ориентирован на значимый рынок. Вместо этого они должны использовать свои данные для понимания тенденций и клиентов, сопоставлять потребности клиентов с существующими активами, чтобы увидеть, какие из них отличаются, и убедиться, что у них есть возможности для поставки и обслуживания нового продукта.

От технических навыков к навыкам создания продукта

Для создания новых цифровых бизнесов техническим лидерам необходимо создавать новые команды с новыми навыками. К каждому внутри организации относятся как к миниатюрной технологической компании. Этим командам необходимо перейти к более широкой внешней ориентации с более глубоким пониманием клиента, которое определяет, как они формируют масштабируемые подходы к выходу на рынок. Их ориентация на продукты заказчика должна сопровождаться приверженностью культуре быстрого повторения, масштабирования и владения решениями. У технических лидеров есть несколько возможностей для перехода к навыкам работы с продуктами.:

Стратегия и идеи. Чтобы придерживаться этой более активной позиции, технические специалисты не будут ждать, пока бизнес-лидер придет отстаивать новый продукт или функцию, основываясь на своих представлениях о клиентах. ИИ нового поколения открывает двери для огромных объемов неструктурированных данных (на которые приходится около 90 процентов доступных данных⁵) и все более сложных аналитических возможностей. Таким образом, технические специалисты могут создавать новые уровни понимания клиентов, которые информируют и формируют новые предприятия.
Лидерство в области продуктов. Разработчикам необходимо иметь гораздо более широкое представление об обязанностях руководителей продуктов. Это должно выходить далеко за рамки управления командой, установления ритма и управления отставанием. Это требует глубокого понимания рынка, взвешенного анализа потребностей клиентов и быстрой адаптации к удовлетворению спроса. Наряду с самостоятельным выбором решений, технические лидеры должны быть подотчетны и предлагать стимулы для успешного выполнения миссии.
Выход на рынок. Самым большим пробелом в усилиях технической организации по полному владению новым бизнесом часто является возможность выхода на рынок. Команде необходимо перейти от создания высокотехнологичных продуктов, внедрение которых стимулируют другие, к обеспечению всестороннего успеха на рынке. Надежные возможности выхода на рынок помогают командам понимать потребительские сегменты, охватывать аудиторию, разрабатывать стратегии ценообразования и обеспечивать качество. Замкнутый цикл обратной связи гарантирует, что сигналы рынка учитываются при разработке продукта.

Защитник

Хотя кибербезопасность и устойчивость не являются новыми областями, вызывающими озабоченность, гораздо более высокая плотность технологий и искусственного интеллекта в компаниях создала заметно большую площадь поверхности, что может усилить уязвимость всего предприятия. Искусственный интеллект нового поколения и инструменты автоматизации усугубляют проблему. Они позволяют разработчикам генерировать гораздо больше кода, чем раньше, что усложняет работу, создавая больше возможностей для ошибок и больше путей для атак. Кроме того, искусственный интеллект нового поколения удешевляет злоумышленникам создание более изощренных, гиперперсонализированных атак, нацеленных на самое слабое звено в системе защиты компании: ее сотрудников. Учитывая эти изменения, технические сотрудники должны превратиться из ориентированных на соблюдение требований, реактивных защитников ИТ-инфраструктуры в проактивных защитников всего предприятия.

От кибербезопасности к цифровому доверию

Кибербезопасность была в центре внимания технологических компаний, но новые неопределенности и векторы рисков заставляют глубоко переосмыслить ее. Ожидается, что киберпреступность обойдется организациям примерно в 10,5 трлн долларов к 2025 году.⁶ Хорошо финансируемые субъекты национального государства, новые виды кибератак (такие как захват модели, при котором субъекты получают контроль над существующей моделью для выполнения несанкционированных задач), предвзятость модели и новые проблемы конфиденциальности и доверия при использовании данных – вот несколько примеров масштабов угрозы. Страховые рынки и инвесторы начали наказывать плохо защищенные предприятия, а регулирующие органы вводят ряд новых глобальных правил.

Только около 30 процентов респондентов, участвовавших в опросе McKinsey, сообщили, что они полностью расширили масштабы цифрового доверия и кибербезопасности.⁷ Но сегодняшних систем безопасности и готовности компании часто недостаточно для противодействия современным угрозам. Эта растущая сложность заставляет технических специалистов гораздо шире подходить к риску:

Четко представляйте, что важно для бизнеса. Несколько лет назад большинство организаций подходили к своим программам и стратегиям кибербезопасности, сравнивая зрелость своих возможностей и бюджетов с коллегами и отраслью.⁸ Этот подход сохраняется во многих компаниях. Но технические специалисты больше не могут позволить себе придерживаться подхода “соблюдай минимум”. Вместо этого им нужно проявлять инициативу. “Недостаточно просто соответствовать отраслевым стандартам”, – говорит Хавьер Полит, директор по информационным технологиям Costco Wholesale. “Многие люди одержимы, например, повышением оценок NIST [Национального института стандартов и технологий]. Но цель не в том, чтобы просто получить хорошую оценку. Цель – защитить бизнес. Это требует активного подхода к ведению бизнеса и иного мышления ”. Это начинается с приверженности защите наиболее важных бизнес-процессов компании. Лучше, когда самые важные 30 процентов бизнеса защищены на 100 процентов, чем когда 100 процентов бизнеса защищены на 80 процентов.Технологические лидеры должны соотносить критически важные бизнес-процессы с базовыми технологическими активами и соответствующим образом расставлять приоритеты в области киберзащиты. Безопасность должна быть интегрирована в разработку любого нового продукта, процесса или услуги с самого начала с помощью таких мер, как внедрение проверок безопасности на всех этапах и разработка политики в виде кода, при которых безопасность автоматически проверяется перед отправкой кода.
Укрепляйте доверие к цифровым технологиям. Опасения по поводу использования данных и конфиденциальности заставляют технических специалистов думать не только о защите систем. Например, почти 50 процентов опрошенных потребителей заявили, что подумали бы о смене бренда, если бы методы обработки данных компании были неясными.⁹ Техническим специалистам необходимо пересмотреть и обновить свою киберполитику, чтобы подтвердить должную осмотрительность в отношении третьих сторон, которые получают доступ к данным. Им также необходимо убедиться, что их политика охватывает четкие процедуры устранения нарушений конфиденциальности данных. Технологическим лидерам приходится работать рука об руку с командами маркетинга, чтобы донести информацию о том, как компания защищает конфиденциальность клиентов, и с международными юридическими командами, чтобы постоянно реагировать на меняющиеся местные нормативные акты.

От обеспечения безопасности технологий к обеспечению отказоустойчивости предприятия

Время простоя цифровых технологий обходится компаниям по всему миру в 2000 году в 400 миллиардов долларов ежегодно.¹⁰ Из-за резонансных инцидентов и сообщений об увеличении числа отключений компании все чаще несут значительные экономические издержки, в том числе из-за снижения рентабельности инвестиций. В результате некоторые руководители сталкиваются с урезанием своих компенсаций. Простои становятся еще более тревожными, поскольку компании изо всех сил стараются подготовиться к ИИ нового поколения, используя новые и нестабильные технологии. Регулирующие органы принимают это к сведению и задают все более сложные вопросы о том, насколько устойчивы сквозные процессы и сервисы.

Одной из причин резкого увеличения числа отключений является все более сложный и взаимосвязанный характер технологий. Проблема в одной части организации может отразиться на всем ее бизнесе и затронуть всю базу пользователей. А растущая зависимость от сторонних поставщиков и широкая экосистема партнерских отношений с гиперскейлерами, LLM-провайдерами и вендорами создают свои собственные проблемы. Многие из этих поставщиков предоставляют критически важные для бизнеса возможности, но вместе они создают сеть рисков, которые могут привести к простою.

Как правило, от 50 до 60 процентов инцидентов являются результатом неправильного определения или выполнения процесса. Их можно устранить с помощью дисциплинированного управления изменениями, автоматизации повторяющихся задач и мониторинга.¹¹ Технические специалисты должны выработать комплексное представление о процессах, которые выходят далеко за рамки ИТ, и способность оценивать затраты в случае сбоя этих процессов. Они также должны понимать сквозные системные зависимости, включая риски, связанные с третьими сторонами. Хотя большинство технических сотрудников предприняли шаги в этом направлении, мало кто сделал достаточно. Помня об этом, технические специалисты могут инвестировать в значимые исправления, в том числе в геоустойчивые архитектуры приложений с многоуровневым аварийным восстановлением, оперативное тестирование, более подробное сценарное планирование, модели поэтапного развертывания и самовосстанавливающиеся облачные системы, которые можно повторно запустить одним касанием.

Оператор

Многие отдельные бизнес-подразделения уже используют технологии для создания новой волны добавленной стоимости. Наш анализ показывает, например, что ИИ нового поколения может привести к повышению производительности в функциях G & A на 40 процентов, а более качественные данные могут увеличить количество инициатив по созданию ценности на 200 процентов,¹² автоматизация может повысить производительность цепочки поставок на 55-60 процентов, а исследования и разработки могут ускорить внедрение инноваций на 45 процентов.¹³ Вот почему генеральные директора и советы директоров сближают технические и бизнес-функции в ведении технических руководителей. Фактически, 23 из 100 технологических лидеров добавили к своим обязанностям обязанности, выходящие за рамки цифровых технологий.

Распределение функциональных ролей между техническими специалистами дает заметные преимущества, такие как привлечение большего количества непосредственных специалистов и ответственности за внедрение технологий, уменьшение разрозненности, влияющей на распределение команды и талантов, и оптимизация инвестиций. Для технического сотрудника это расширение также становится ступенькой к приобретению дополнительных функциональных знаний и продвижению к более широкому руководству. Ниже приведены некоторые примеры того, как технические руководители выполняют дополнительные руководящие роли.:

Стратегия и инновации. Искусственный интеллект стал ключевой темой в отделе стратегий для всего: от перестройки бизнеса до улучшения продуктов на рынке и понимания того, как конкуренты меняют свои стратегии. В большинстве случаев технологические лидеры уже играют ключевую роль в формировании внутренней стратегии компании в области технологий. Некоторые компании идут дальше, объединяя функции. Например, одна глобальная компания, занимающаяся биологическими науками, решила сосредоточиться на том, как искусственный интеллект может стать конкурентным преимуществом. Для достижения этой цели руководство объединило информационную организацию, которая была подразделением финансового директора, со стратегической организацией. Затем ИТ-директор и директор по стратегии совместно разработали и запустили общую стратегию компании в области искусственного интеллекта. Это сочетание привело к тесному согласованию со стратегией предприятия, поддержке со стороны правления и генерального директора и более глубокой подотчетности бизнес-лидеров.
Закупки. Технологии являются основой следующего скачка в производительности закупок. ИТ могут улучшить автоматизацию процессов поставщиков, включить возможности искусственного интеллекта в стратегию поиска поставщиков, использовать аналитику в переговорах и управлении поставщиками и многое другое. Например, в компаниях-потребителях автоматизация (за счет искусственного интеллекта нового поколения, автоматизации роботизированных процессов и прикладного искусственного интеллекта) может повысить производительность закупок до 60 процентов. Одна национальная страховая компания, стремящаяся повысить производительность, передала функции закупок и значительные расходы на поиск поставщиков под управление ИТ-директора. Это устранило барьеры между функциями, обеспечило четкую ответственность руководства за результативность и поставило цели по повышению ценности технологий в практике закупок и в управлении огромными затратами компании на технологии.
Взаимодействие с клиентами. Все большее число корпоративных взаимодействий с клиентами осуществляется через технологии – веб-сайты, социальные сети, персонализированные предложения или оповещения о продажах. Технические инфраструктуры, обеспечивающие такое взаимодействие, часто несовместимы, что приводит к конфликтам каналов сбыта и ухудшению качества обслуживания клиентов. Если технические специалисты будут ориентироваться на опыт работы с клиентами, они смогут преодолеть разрозненные проблемы (например, разовые решения, которые затрудняют путешествие клиента), предлагая интегрированные технические решения, ориентированные на весь процесс обслуживания клиентов. Например, они могли бы руководить переходом от работы в колл-центре к полноценному омниканальному взаимодействию, включая комплексное проектирование и измерение на мобильных устройствах, в Интернете и в колл-центрах. Например, в одном банке в нескольких подразделениях были отдельные подразделения по работе с клиентами, что привело к фрагментации взаимодействия. Благодаря расширенной роли, охватывающей весь опыт работы с клиентами, ИТ-директор интегрировал техническую инфраструктуру для широкого улучшения.
Операции. Технологии определяют деятельность всей компании, включая поддержку клиентов, помощь коллегам и разработку продукта. Искусственный интеллект может обеспечить большую персонализацию, сократить сроки выхода на рынок и улучшить самообслуживание. Фактически, по данным McKinsey research, использование искусственного интеллекта нового поколения в работе с клиентами может привести к увеличению стоимости более чем на 400 миллиардов долларов во всем мире.¹⁴Хотя партнерство между ИТ-директором и исполнительным директором имеет решающее значение для масштабирования и использования этой возможности, несогласованные стимулы и проблемы при внедрении технологических изменений могут подорвать усилия. Некоторые организации объединили технологии и операции либо частично (например, с помощью глобальных подразделений бизнес-услуг), либо полностью (с интегрированной ролью ИТ-директора и главного операционного директора). Технический специалист руководит инвестициями в технологии, согласовывает стимулы и отвечает за сквозную перестройку операционной деятельности компании. Например, в ведущей медицинской компании ИТ-директор сформировал план для следующего поколения технологических операций (включая искусственный интеллект и gen AI) и теперь управляет объединенной операцией и технологической организацией, чтобы владеть и оказывать влияние с помощью искусственного интеллекта, автоматизации и самообслуживания.

Форма технического лидерства эволюционировала от базовых технологий к цифровым технологиям и искусственному интеллекту, а теперь оно переходит в деловое и функциональное лидерство. Потенциальная ценность перестройки предприятий растет, как и достижения в области технологий. Связь между созданием технологий и созданием ценности для бизнеса сильнее, чем когда-либо. Чтобы соответствовать моменту, руководители компаний и технические лидеры должны воспользоваться преимуществами этого сдвига в мышлении. Это жизненно важная возможность— благодаря которой технические специалисты могут стать лидерами.